联邦快递:管理女性员工的秘诀

    这个岗位让身为女性的秦伟必须像男人一样高强度工作。2000年临近春节前的一天，一架负责运送快递的飞机尾翼和2号发动机突然坏了。秦每天早上7点不到出门，晚上12点左右才到家，天天泡在维修站。有一次深更半夜回家，她觉得肚子饿，打开冰箱一看，冰箱里空空荡荡就只剩下一盒过期的牛奶。但是这样的磨练让秦伟觉得自己的“成长非常迅速”。

    众所周知，联邦快递很多高职位都是首先从内部找人——比如联邦快递中国区总裁陈嘉良就是从一个销售员做到现在这个位置，而亚太区总裁加入联邦快递时从事的是分检包裹的工作。在这一点上，女性员工也和男性员工一样机会均等。一般而言，联邦快递会让员工们在不同岗位上实践，以更加熟悉公司流程和不同业务，然后会根据具体情况考虑其发展空间。

    人力资源部的顾问郐阳的经历就是一个例子。她1997年底加盟联邦快递，最初是一名工程师，一年之后，进入操作部。又一年半之后，她晋升为该部门经理。最后她当上了质量部经理，这也是联邦快递在中国区的第一个女性质量部经理。到了2000年的8月，她进入了到了工程部，花了2个月做到经理。在这里工作五年，她转型来到了人力资源部，成为了顾问。“这种制度愿意给员工机会。”她对《环球企业家》说。这种机会，成为了吸引员工留下来的“蛋糕”之一。

    秦伟和郐阳们其实也存在另外一个层面的意义，联邦快递在对雇员的考核中，并非一味强调“平等”。他们会根据女性员工的实际情况，进行一些政策“倾斜”，让企业文化变得更有人情味。比如公司内部有一位女性经理，当时她的家在深圳，工作地点在上海，所以经常需要两头跑，精力分散很大。公司高层不仅非常理解她的处境，更认同她的能力。在一次提升时，在还有两名其他男性竞争者的情况下，他们仍然把高级经理的位置留给了她。

    与此同时，不同层级的员工之间沟通和反馈机制也同样放在了人力资源体系中重要的位置，以确保男女员工都能得到公平待遇。如果这类反馈并没有得到及时的反应，在联邦快递，员工还可以求助于公司的“保证公平待遇程序”（GuaranteedFairTreatmentProcedure），向上一级领导举报，更可以越级举报，各级都要在7天之内对对错进行评判。秦伟就对公司内部的反馈机制就非常满意。她发现自己随时可以跟经理直接交流。而且只要是合理要求，都能得到解决。比如，当业务规模扩大时，秦伟觉得原本三个人办公室现在硬要挤进第四个人就嫌小了。她把问题反映上去之后，领导随即向她承诺：会有新的办公室。

    只有男女员工在平等机会下，对自身工作满意了，才能提供更高水平的服务，从而为公司创造利润，夏康琳说。